Lisa Liu

【陳佩馨】 【2006/11/07 經濟日報】
企業高喊「顧客第一」時，人力資源專業者（HR）也不落人後，打破固守辦公室的形象，站上第一線，擔任貼身保鑣似的，搶在第一時間，提供顧客最優質的全方位服務。
這股新旋風，掀起人資角色大變革。越來越多企業的人資團隊，揮別單一的組織形態，直接外派一組人馬到事業單位，化身為主動出擊的「人力資源顧客服務代表（Account Service／Account Officer，AO）」，提供強而有力的後勤支援，合力達成新使命。

客戶走到哪 HR如影隨行
經營環境瞬息萬變，催生AO的誕生。光寶科技人力資源部副總經理鮑惠明觀察，每一次的企業經營策略改變，都會牽涉組織轉型，也會影響最終端的「人」。 眼看客戶步入新階段，HR怎可坐視不管？「客戶走到哪，我們就走到哪，」中國信託人資長林妙貞一句話，道盡四年來，中信HR團隊邁向AO的甘苦轉折。2002年中信成立金控，大幅推動國際化、多角化，眾多子公司劃分為個人金融、法人金融兩大事業群。 為了協助龐大的組織架構調整，中信HR部門展開大變革，首先大幅招募人手，從原有的30多人增至70人，接著分成三大組，第一組扮演「專家」角色，協助制訂人資政策，第二組是服務團隊，負責人事行政，第三組是AO團隊。

依據業務部門的劃分，AO團隊也切割成四大單位，包括法人金融、個人金融、信用金融，以及負責財務、稽核的AO總處。這群HR精兵，實際走入客戶部門，參與預算編列、聆聽策略發展、瞭解公司未來對專業人才的需求、協助制訂績效獎金等。

人資變革 光寶揭序
中信絕非單一個案，隨著產業對於人力資本的重視，過去四年來，臺灣廠商尤其是大型金融服務業、電子科技產業，包括台積電、聯電、光寶、花旗銀行、滙豐銀行、渣打銀行等，都先後積極起身行動。
2002年6月，光寶集團宣佈四合一，合併旗下的源興、致福、光寶、旭麗，也為HR的大翻新揭開序幕，過去四家公司各有完整的人資結構，如今也步上「四合一」之路。 「就像作生意」，鮑惠明比喻，面對遽變，HR必須效法業務部門，唯有和客戶站在一起，才能掌握即時需求、提出即時服務。 光寶從原來60多人中，精挑40人組成HR專業團隊，進而區分二大單位，「營運中心」負責一般功能，包括招募、任用、訓練、薪資福利、員工關係等，從專業的研發角度，提出日常營運的策略方針、執行流程等。 另一組人馬扮演AO，必須走上前線，參與光寶各事業群，提供全方位的HR服務。正式轉型前，四家公司各有一套HR流程，整合之後，逐步運作出一套整個集團的標準作業流程（SOP）。

扮演組織偵測器
這群站上前線的AO，都是經驗豐富的HR老手，鮑惠明估計，至少要具備八年的HR經驗、歷練過不同HR專業，擁有高度敏感度的人，才能應付包山包海的挑戰，獨當一面。 「他們就是組織偵測器」，中央大學人力資源管理研究所教授林文政形容，發揮走動式管理的精神，嗅到組織的任何風吹草動，即時提供必要服務，尤其要掌握關鍵性人才，一旦得知有離職念頭，就設法慰留，或是協助轉調部門。 AO也是一道橋樑，跨接人力資源和事業單位，促成雙方合作。林文政舉例，金融業推出新產品時，必須在極短時間內，定出獎金管理辦法，偏偏薪資管理人員不懂產品、熟悉產品的人又不懂薪資，唯有兩者兼具，才能勝任。 這道橋樑也是一條溝通管道，例如主管遇到左、右手失和，就能求助於AO，由他們居中協調。 站在前方的HR，負責接收第一手的顧客狀況，守在後方的HR總部，則是擔任最佳支持，就像一座研發中心，前方解決不了的疑難雜症，全送到後方處理。前後往返之間，如何做到「不掉球」，成為最大挑戰。

凝聚共識 徹底內化
鮑惠明強調，「把HR當HR」，是成功接球的關鍵。企業推動AO，等於實行矩陣式組織，員工常會搞不清楚，到底要找HR總部，還是進駐部門人員？因此，HR要堅守單一視窗，平時推演每一段流程，分清角色和執掌，才能發揮同舟共濟的精神。 徹底內化新制度，也是一段辛苦路途。推動HR變革初期，中信特別幫HR人員，設計一連串的凝聚共識活動，牆上貼滿海報，甚至製作卡片，寫滿HR的最新使命、遠景和核心價值，提供HR人員隨身攜帶，徹底內化為信念。 「我們要成為變動環境下，組織發展的穩定力量」，林妙貞邊說、邊掏出小卡片。辛苦轉型的第一年，每遇到瓶頸，或意見相左時，大家就拿出小卡片對照，順便幫彼此打氣，朝著同一方向努力。 光寶更是投入一年半，逐步凝聚HR共識。鮑惠明說，外派前方的HR，擔心能力不足，應付不了實務難題，固守後方的HR也不習慣，過去能接觸客戶，卻忽然變成「研發中心」，感覺視野縮小了；公司只好不斷強調未來工作會輪調，人人有機會。 除了觀念突破，e化系統也是重要一環。光寶為了2006年展開變革，2002年起，便推動資訊系統整合，增加「自助服務」線上專案，幫助HR抽離行政事務，專心投入策略性角色。 諸事到位後，就要面對終端客戶，員工眼看一批HR從天而降，難免質疑，林文政表示，很多公司剛推動時，都會引發一番緊張，員工覺得公司派HR來監視他們；AO更是進退維谷，被HR總部視為事業單位的人，但單位主管卻視他為HR代表。

強化專業 博取信任
「專業」是博取信任的唯一方式，唯有讓員工感受HR的價值，才能化解疑慮。林妙貞舉例，有一次企劃單位人手不足，希望AO協助辦活動，HR立刻接手，不但辦妥活動，還趁機凝聚向心力、激勵士氣，讓事業部門大開眼界。 「原來辦活動不只是郊遊」，事業部門體會到HR的價值，立刻轉變態度，從此將AO視為「策略夥伴」，開業務會議還會通知HR人員參加。 整體觀之，HR擔任企業「諮詢顧問」，逐漸時機成熟了。林文政2000年時，透過調查發現，當詢問哪些事情最能代表HR績效時，企業直線主管排名第一的答案，就是期待HR能出面協助、輔以人資管理的相關工作，例如，安撫想離職的優秀人才、傳授新人面談技巧、如何作績效面談、如何處理和部屬的緊張關係等。 如何因地制宜，尋找最合適的路，是臺灣企業的最大挑戰。三年前從台積電轉戰光寶的鮑惠明，第一次迎戰複雜的集團架構，「直接複製會死的！」他說，必須擷取精髓，按著組織特性重新設計。 今年元月1日，光寶跨出第一道關卡，主管隔周都要開會協調，務求步步為營，期待走得遠、走得穩。鮑惠明帶領團隊，投注全副心力，勇敢走上這條正確的路。