Lisa Liu

近十幾年來，產業面臨的是詭譎多變的市場環境，為了因應此一局勢，做為提供與整合企業戰力的人力資源部門也在迅速轉型中。但不論是為了完成個人目標、部門目標、事業策略，或以職能（核心職能、管理職能與專業職能）為主軸來達成目標，人力資源（HR）都必須與企業的目標策略連結，這才是HR必須展現的價值。

而要一窺HR在組織中轉型的軌跡，金融服務業是個很好的櫥窗。

回顧1990年代，財政部開放設立新銀行，台新銀行便是其中之一。台新金控人力資源處副總經理黃俊豪回憶，「銀行成立需要的人力很多，記得當時應徵新人，履歷表多到得用布袋一袋袋裝好送來，而當時市場上又幾乎同時出現15家新銀行，所以搶人搶得很兇。」

而緊接著，資訊科技急速普及，1999年台新銀行合併台南第一信用合作社後，合併衍生的議題讓台新正視人力資源是一專業領域，並致力推行e化。到了2002年與大安銀行合併、台新金控成立，公司在業務量與複雜度與日俱增的情況下，亟思成立專業規畫單位。因此，接下來的2003年，HR開始為未來的顧客服務做準備，不僅將人資分工，服務功能更細分為「獎酬」與「人力規畫」，自此台新的人力資源進入專業整合的醞釀期。

隨著規模擴充，金控成立，一路伴隨組織轉型以提供服務的HR部門，在2004年由於合併新竹十信，分行正式破百後，認為有必要將HR組織扁平化，並快速培養人才（成立人力資源資訊系統及行政整合小組），台新再跨入專業人才養成期。

2006年，公司引入外資（美商新橋及日商野村），逐步國際化。為因應更為複雜的未來環境，遂與事業單位共同進行人力資源資產管理，降低成本，強調顧客導向與專業分工。而在政府二次金改的政策之下，未來的金融合併勢必是金融業界必須要接受的挑戰，黃俊豪表示，透過金融合併之後，互補價值很高，公司也必須為此做許多準備，包括整合人力資源組織及其他內部運作。

因應顧客導向與專業分工， 
導入人力資源前中後台分工模式 
美國著名的資源管理專家達夫•尤里奇（Dave Urich）曾說，「當人力資源產生價值時才算成功，而價值則是由接受服務的人來認定，而不是由提供服務的人本身來定義的。」為了更貼近內部顧客，台新在2006年將人力資源組織區分為前、中、後台分工合作的架構。

黃俊豪並以《料理鼠王》（Ratatouille）這部影片為例來說明HR的功能，就是提供令人滿意的料理給美食家──首先透過餐廳經理了解美食家的需求和喜好，然後將訊息傳達給中央廚房，廚師們再根據美食家的需求調整菜單，做出一道道滿足美食家的佳餚（如【圖1】）。

因此，當台新HR進行組織設計時，目標就是希望前台的AO（Account Service / Account Officer；人力資源顧客服務代表）能夠成為人資界的麗池•卡爾登飯店（Ritz Carlton；該飯店集團以精緻服務著稱）、而中台的Planning（人資顧問）能夠成為人資界的Google（有很強的搜尋能力，提供各種解答）、至於後台的P&S（作業流程及系統）則期望能成為人資界的豐田汽車（Toyota；以精實生產符合顧客需求，提高競爭力）。另外，HR也引進外部資源，如麥肯錫及惠悅等國際性顧問以及其他人力仲介公司等，以全方位滿足顧客需求。

台新HR從功能型轉為前中後台的組織架構才一年的時間，黃俊豪不諱言這一年來，金控同仁對於這樣的架構以及HR所提供的服務還不是很清楚，因此遇到事情時還是習慣找以前的服務窗口。至於在中後台的HR同仁也同樣在適應當中，譬如過去可以直接面對客戶，掌握訊息，但現在訊息來源得依賴前台同仁提供，除了要習慣不直接接觸客戶外，還得學習信任前台的同事。

黃俊豪表示，台新在不久的將來即將面臨到的即是與彰銀合併後，全球化議題就會直接挑戰HR的管理能力。由於台新是一家15歲的年輕企業，需要資深的人資人才，因此，一定要往前中後台的組織架構走，從工作中快速培養人才。

無獨有偶，根據工研院產業學院副執行長陳培光觀察其他實施過AO角色的企業，AO和HR功能的衝突可說是紛紛擾擾，AO在前線打仗，把問題帶回來，丟給後台，態度上有點頤指氣使，如果後台同仁無法即時回應，衝突會就產生。看來，HR在組織中要成為備受器重的角色，內部的溝通協調也是一項必須學習的功課。

多與老闆互動、提升專業度， 
有助人力資源轉型成功

另一方面，HR要往策略面轉型時，不妨先檢視人資部門目前在組織中的定位。黃俊豪以「組織重視程度」為橫軸，「人資專業度」為縱軸，區隔出4個向度的人力資源定位，以及在提升價值的過程中必須克服的挑戰（如【圖3】）：

而人資主管與老闆互動是否頻繁也攸關HR能否成為策略夥伴，離高層愈遠（中間隔的層級愈多），和老闆互動的機會就少，黃俊豪強調，在台新金控體系中，HR直屬於董事長、總經理，自然有比較多的機會「上達天聽」，也顯見高層對HR的重視。 
至於HR要如何取得老闆的信任呢？「信任無他，靠的就是工作品質、報告計畫的品質。」黃俊豪直指問題核心。由於每位老闆日理萬機，在和老闆進行溝通時，自己一定要對整個報告瞭若指掌，抓到老闆最關心的重點陳述。其實不只員工經常抱怨「老闆不懂我的心」，老闆也會感嘆員工怎麼老是不清楚他在想什麼？ 
根據韜睿諮詢公司（Towers Perrin）提供的報告，企業主管對人力資源服務的重要程度和滿意程度，落差最大的前3項依序是：員工的生產力與品質、管理人員/高階主管培訓、接班人規畫與培育。而康乃爾大學（Cornell University）也曾針對企業主對人資專業能力的期待落差提出報告，指出企業主最不滿意的是變革管理和跨國人資管理/策略性思考與規畫。在CEO眼中，人資主管最欠缺的技能，有許多都與企業管理相關，譬如策略性思考、分析能力、財務能力等。因此，想要成為老闆的策略夥伴，就該知道自己欠缺哪些能力，以及該做哪些努力。 
陳培光也提醒大家，不要把事情想得太複雜，譬如年輕的HR工作者，學了一身本事，滿腔熱情要幫組織設計一堆制度，還有多如牛毛的專案。殊不知老闆可沒有時間和耐心消化這些東西，他最在乎的可能是，推出制度能不能幫公司賺錢或提升績效。所以，只要抓到一個重點：「老闆最關心的，就是怎樣可以賺到錢。」從這個角度切入，就很容易和老闆溝通了。 
AMA（美國管理協會）更指出，領導人未來必須面對的挑戰中「有效的組織運作」、「優秀人才的留任」和「合併與購併」等議題就和人資息息相關。而要成為策略夥伴，就要有能力透過自己的專業，協助老闆化解這些挑戰，那麼，HR才算是真正選對價值、站對位置！

轉錄自 文/人才資本雜誌特約記者  許慈倩