Lisa Liu

大綱：
一、目標管理的設定與執行：
二、執行力與如何知行合一：
三、品質管理與目標管理的差異：
四、績效考核與激勵機制：
五、結語：成功運轉出「顧客導向」核心之「學習型組織」「領導氛圍」。

        1954年管理大師彼得．杜拉克（Peter Drunker）在《管理實務》（The Practice of Management）中，提出目標管理（Management By Objective）的概念，他認為：一個能從「優秀（Good）」提昇到「卓越（Great）」的成功領導人，他的工作信念應該是建立在「明確的目標」和「堅決的執行力」上。此外，如果我們能以膽識、勇氣和決心，來實施「目標管理」（MBO，Management By Objective）並結合<績效考核>（KPI，Key Performance Index）的積極作為，應當是解決組織管理問題的最佳方案。

一、目標管理的設定與執行：

        所謂目標管理：就是一種業務上或管理上的「計劃」（Plan）和「考核」（Check）的方法。也就是一種工作循環：Plan（計劃）→Do（執行）→Check（檢討、評價）的方式。就是先定下目標、方針和計劃（Plan），並自動遵照執行（Do），在事後對實施的結果反省和評價（See），進而與升遷、獎懲、考績結合的一種循環性工作模式。

        而目標管理的推動效益，就是凡事先訂好方向，並徹底遵循「目標導向」的原則，鼓勵大家「做對事」，而非「多做事」，自然可以集中成員力量和週邊資源，快速達成目標。尤其在目標明確能以量化情況下，將使工作內容及衡量方法更為明確、更有利組織及工作規劃。加上目標體系連鎖性，必須將大目標分化為中目標及小目標，並具體落實到執行目標關係人和應完成時間為止。

        在目標設定與技巧上，依 對目標設定的開展，是由高階主管以策略規劃方式，綜合內外部環境的變化，以及本身中、長期計劃和所擁有各項資源多寡，以決定目標。而一般 ，包括了：
        1S、Simply & Specific（簡單且具體、明確化）：目標的設定必須符合「簡單」、「明確」、「易懂」、及有「彈性」的原則。
        2M、Measurable（可衡量的）：目標的設定必須盡可能的完整且可以「衡量」，如此才容易設定績效評估的標準。
        3A、Achievable（可達成的）：目標必須是可以達成的，才具有激勵作用，因為不切實際的目標，只會讓部屬認為無法達成，而放棄努力。
        4R、Relevant（可上下串連及分流的）：目標設定必須強調上下相串連的「結果」，明確地以Top-Down方式，指明主管與部屬間，所要達成的目標。
        5T、Timely（要有完成期限）：目標的設定必須明確指出完成的時間，才能判定目標是否如期達成。

        而目標設定的執行目標值，必須符合「合理化」：例如絕不能將要一百年才能完成的目標值，設定在一年內就要完成；可以在經評估內部資源後，「大目標」分解成10年期為中目標，再將此中目標按12個月分成小目標，最後再將上述目標進行細部策略規畫、企畫、計劃。整個過程規畫越詳盡明確，在日後執行上將會越容易。當然在「目標設定項目」技巧上，另外可從：
        １、 Quality（工作服務品質、決策失誤次數）、Quantity（工作或服務應達成之量質數額）。
        ２、 Cost（成本與各項費用的降低及預算的管控）。
        ３、 Delivery（答交期、流程進度、延誤天數、延誤次數）。
        ４、 Morals（民眾投訴件數、員工士氣滿意度、顧客施政滿意度）。
        ５、 Safety（5S工作環境及文件之歸檔與整理、整頓及工安事故件數之管控）等著手，進行具體設定。

二、執行力與如何知行合一：

        然而再完善的目標設定沒有任何執行力，則機關想要推展目標管理的作為，將是很難落實的。《執行力》作者Larry Bossdy就認為：「所有好的領導者必定具備務實主義的通性，在執行方面親力親為」。「所謂徹底執行並不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在，重要順序為何？這樣才能真正完成任務。執行是一種文化，必須所有的人都從實踐當中得到滿足，而不是滿足空談概念而已。」作者認為常有些企業把公司經營的失敗歸咎於錯誤的經營策略，但殊不知真正的原因是在執行力上出了問題。

        放眼全球，無論是資本密集製造業，或知識導向服務業，這種現象都普遍存在。問題正是因為「知道」的太多，而「執行」的太少，也就是「知行差距(Knowing-Doing Gap)」。那到底甚麼因素導致知行差距呢？一般不外乎人類的基本惰性(a basic human prepensity)，「光說不練」的老把戲。當面對問題時，人們本能反應就只是討論，並且將反覆討論行動計劃過程，視為是已經付諸實際行動。還好並不是所有組織都受知行不一(knowing-doing gap)病態所感染。仍然有組織避開了巧言陷阱(smart-talk trap)，這些成員不但能說善道也能具體執行。這些組織有什麼特徵呢？歸納來說，有以下五點：

        (一)、領導人以身作則，知行合一： 
        能善用談話來激勵和指導員工行動的組織，通常領導人對組織內的人、事、物與製程都很嫻熟，他們也都將參與團隊活動、服務顧客、監督生產操作等視為頭等任務，來全力以赴。身體力行的領導者，對成員不僅是言教，並親赴第一線，去協助排除員工知行差距的問題，去了解到組織的實力與挑戰所在，並使他在機關領導將知識化為行動上，扮演重要角色。

        (二)、喜歡言簡意賅的表述：
        能不受知行差距現象感染的組織，其領導人說話喜歡直截了當、做事直截了當，因為只有觀念清楚明白才會有價值，因為那才容易產生行動。說話明白，概念清楚自然就會井然有序。

        (三)、對問題只談「如何」不談「為何」：
        在批評文化盛行的組織裡，沒有人會願意提出建言和想法，更不會有人願意投身於行動。因此，所謂的失敗也就會伴隨著一些「推事專家」(put-down artists)身影而來。

        (四)、具備有效的防範機制：
        不是所有會議都是毫無意義的，因為會議有時候，也會形成決定，付諸行動。而一些遭受知行差距之害的組織，反而常是將會議當作整個執行過程的結束。其實會議只要一經決定，並加以追蹤列管，並促其確定實行，才是防範空談的有效方法。

        (五)、視直覺經驗為最佳導師：
        有的組織採用，將實踐作為學習的機會，來克服他們知行差距的困擾。在尚無法確定有把握之際，或是細部計畫尚未定案，即已著手行動，先行嘗試，俾從中學習經驗。

三、品質管理(TQM)與目標管理(MBO)比較：

　　其實在規畫、執行面，不僅是1954年杜拉克<目標管理>的天下，另外亦有品質管理觀點。全面(全方位)品質管理( TQM, Total Quality Management)原先是生產製造業的管理哲學﹐其概念啟蒙於1940年代末期﹐以美國戴明教授為首的諸多管理學者，結合人文意涵﹑理論架構及工作實務﹐歷經三十年時間凝聚而成﹐其理論雖萌芽於美國﹐最後卻在日本結果﹐展現出適用成效﹐現在並運用到各組織。品質管理理念，所共同強調的基本原則有下列三點﹕

        (一)、以客為尊—相當於現在顧客導向服務：
        「提升服務品質﹐滿足顧客需求」﹐乃是全面品質管理的首要任務。品質的良窳決定在於顧客的滿意度﹐而顧客的滿意度，亦是組織永續經營的基本要件﹐其具體的作法是：針對顧客的需求﹐設計﹑提供理想的產品與服務；主要措施包括加強與顧客的直接互動及蒐集資訊﹐以制定符合顧客需求之政策。?

         (二)、團隊精神—相當於現在學習型組織：
        機關內部各相關單位之設置﹐主要是基於「相互協調合作」﹑「有效運用資源」之考量而來﹐如果各單位堅持「本位主義」﹐那麼整體系統勢必無法有效運作﹐並造成資源上的浪費﹐所以各機關應建立「團隊精神」﹐以「全員參與」之方式﹐設計出「利益共享」的解決方案﹐共同分享工作成果與工作責任。

        (三)、持續改善—止於至善，相當於現在目標管理執行法則、項目：
        全面品質管理，堅持須「經常檢驗技術程序與行政手續」以尋求更好的改善品質的方法。機關內部為要求品質之劃一﹐必須訂定出「標準化」之作業流程(SOP)﹐如行政機關內部之管理規則或作業手則等﹐但仍須持續「主動積極」的檢討﹐以期縮短時程或改進不合宜﹑不便利之程序﹐來提升服務品質。

四、績效管理與激勵機制：

        在比較完目標與品質管理差異後，最後談到績效與其配套機制。暢談多年的「組織再造」：係以人力資源發展（development）、管理(management)、規劃(planning)及環境(environment)為基礎，期待有效應用於組織內人員之任用、訓練、考績、差勤與獎懲等業務上；希望透過各種管理措施、教育訓練、績效管考與激勵獎賞制度，能有效塑造組織質量並重之人力資源。特別是在這個充滿變動的大環境中，每個人都應以求新求變、劍及履及的態度，塑造願景（vision）、持續創新（innovation）與審慎規劃(planning)，有效提升個人競爭力，並持續達成組織改造的目標。具體作法上可以歸納為以下三點：

        (一)、績效獎金制度的實施：是塑造行動政府、效率政府與服務顧客導向的第一步。
        人員選拔、留用與激勵是實現組織目標重要工作之一，不論是物質面的全員參與績效獎金制度，或是精神面的強調權變設計、多元發展，都是當前機關最有效可行的績效考核及激勵措施。特別是績效獎金制度：在規劃－示範－實施－檢測－追縱的模式，以結果與過程導向並重方式，透過對機關績效與個人表現雙重考評，來有效獎優懲劣，並促進人力投入與產出正向關聯性。

        (二)、推動終身學習，型塑學習型組織
        生涯教育（career education）、回流教育（recurrent education）與在職訓練(on job training)是終身學習教育主要架構。而終身學習與組織學習(organization learning)又是推動學習型組織(learning organization)的核心基礎。學習型組織中，組織能提供良好的學習情境與激勵，利用小組討論、讀書會、專題講座(seminar)、研討會(conference)與研習會(workshop)等方式，讓成員在互動與經驗交流中，迅速累積工作知識。並訓練成員將現有「資料」轉化成有效「資訊」，再將資訊整合重組為「知識」，最終利用個人創意與思考將知識轉化成「智慧」。

        (三)、人力資源發展趨勢與策略規畫：是企業化與學習型政府良方妙藥。
        通往成功捷徑是永續不斷的學習。重視科技資訊能力，並建構組織成員的能力本位訓練（Competency-Based Training）與核心能力(Core-competency)評量標準，培養組織人力成為知識工作者(knowledge worker)與創造者(creator)；進而型塑兼顧善於危機處理、重視績效導向、與組織發展的學習型組織。此外著重於創造組織活力，保持組織彈性空間，透過資源交流、經驗分享與觀摩學習，激發組織創新動能與願景。

五、 結論

        然而再完善的目標設定，如果沒有執行力，沒有各階層領導人的膽識、決心、毅力、沒有貫徹績效考評、以及制定有效的激勵機制，則機關想要推展目標管理的作為，將是很難全面落實的。特別是最主要的關鍵「機關首長的決心」。首長應以身作則﹐全面參與機關有關提升服務品質之計畫與執行﹐並身體力行﹐不斷吸收新知﹐求新求變﹔否則「自己說的是一套﹐作的又是一套」﹐勢必無法獲得機關同仁的認同與支持。

        總而言之，不論是偏服務業的杜拉克目標管理 (PDCS)，或還是偏製造業的戴明品質管理 (PDCA)，其核心手法大致不脫離建構：顧客導向服務、學習型組織—終身學習、組織學習、以及領導統御—知行合一、團隊激勵等三大機制。人力是組織最重要的資產，更是組織創新發展的活水源頭；績效獎金制度著重於「當下管理」的觀念，人力資源發展則著重於「永續發展」的企圖；前者有助於激勵組織成員工作績效與士氣，後者有助發展優質人力資源，創造組織新文化，並型塑學習型與智慧型組織。最後並成功運轉出以「顧客導向」為核心的「學習型組織」「領導氛圍」，三者相輔相成，缺一不可。

( 出處：轉錄自頂尖教育訓練網~教育訓練專家 www.obrain.biz )